組織は 人が 生きて 成長する場
Living & Growth
そこが活力と熱中とプライドでみなぎる場所となるためのお手伝いをいたします
リビングロース・コンサルティング株式会社のホームページはコチラ

2018年06月21日

上司向け研修と部下向け研修をリンクさせる

4時間研修を午前と午後の2回実施。同じ研修を1日で2回実施するというのは初めての経験でしたが、午前の回で気づいた修正ポイントを午後の回ですぐに実行して効果を確認できるので良いと思いました。

肉体的には疲労困憊しましたが、ロールプレイでは、「生涯記憶に残る経験になるだろう価値ある失敗」が起きたこともあり、とても印象深く充実した研修になりました。

この研修、そもそものきっかけが面白いものでした。昨年、初級管理職のための研修を担当させていただいたのですが、研修参加にあたっての目的意識があまり明確でない受講者が多い。

実施後のクライアントとの振り返りミーティングで、「上司の方々は何と言って研修に送り出されたのでしょうね」、「受講者の上司の方々に動機づけの協力を要請する必要がありそうです」と話し合ったことが今年、実現したのでした。

上司向け研修は少人数で実施したので三名一組で実施する動機づけ面談のロールプレイでは参加者一人一人を私がじっくりと観察することができました。

私にとっても研修受講者を送り出す上司の方々の思いや研修にノミネートされる初級管理職の方々の受け止め方を知ることができ、学びの多い研修になりました。

もともとカウンセリングマインドが全社的に浸透したコミュニケーション力の高い企業さんなのですが、ロールプレイで同じ組になった参加者同士がお互いの動機づけ力を高めるべく、「こうすればもっと良くなる」とフィードバックしあっているご様子は感動的で、ビデオに撮って永久保存したい!!と思ったほどでした。

研修の事後課題として、初級管理職向け研修の参加者に動機づけ面談を行っていただくことになっています。ロールプレイでの価値ある失敗が生きるはず。そして、この面談は初級管理職向け研修の事前課題の一部にもなっていて、今度は部下の方々の経験学習サイクルが回り出す、という仕掛けになっています。

上司向け研修で、「私も頑張るから皆さんも事後課題の面談を頑張って!」とお伝えしており、初級管理職向け研修のハードルが上がりました。クライアント様からは昨年と同じでOKと言われているので基本のコンテンツは残すけれど、ギアは2段階くらい上げないとダメだな。

初級管理職向け研修に参加される方々に、「この研修に参加して本当に良かった」と上司に笑顔で報告していただけるような研修にしなければ、上司の方々に申し訳が立ちません。

まさか実現するとは思っていなかった、「部下を研修に送り出す側」の研修。今回、「上司向け研修」と「部下の初級管理職向け研修」をリンクさせたわけですが、もう一つ仕掛けがあります。

もともとクライアントが実施しておられた「多面評価」。これを研修で学んだことを職場で実践するための誘因として、また、研修の成果検証のツールとして位置付けるようご提案しています。

昨年は初級管理職向け研修という「点」の取り組みでしたが、今年は対象がその上司(動機づけ研修)、その部下(多面評価の評価者)に広がり、そこに時の経過(約半年の実践後の多面評価)が加わり、「面」の取り組みになりました。

さて、今年の初級管理職研修のプログラム作りに着手しなくては。練り上げていく過程は、楽しさ半分、苦しさ半分ですが大好きな時間です。

それではまた!
posted by Livingrowth at 17:01| Comment(0) | TrackBack(0) | 人材マネジメント

2017年04月07日

チェンジマネジメントは続く

昨日の続きです)

そうそう、結局、悪いのは自分たちじゃなくて他所なんですよね。

表だって喧嘩はしないけれど、積極的に協力もしない。そして、お互い、腹を割って話し合うことはない。

そんな中で、人の部分(人事制度改革)は、戦略の人にも業務の人にも関わってくるのが強み。それぞれの思い・思惑と社内影響力を見極めながら、どのタイミングで、誰をどう巻き込むか(何をお願いするか)を考える。

あとはそれをやるかやらないか。やらなくても契約上の義務は果たせる。契約で取り決めた内容に専念して質の高い成果を出すというのも当然ある。

今回は契約上のスコープ外のことをやることにしました。流れで。

いけるかなという思いと、やっぱりやらないとだめだよね、という思いで。

戦略の役員さんの危機感と一致したというのもラッキーだった。

そんなこんなで、半年。私は私で契約上の成果物を完成させ、契約外の部分でも一つの大きな成果物ができあがった。そちらの主体はお客様の部門長クラスの方々。私が準備したのは紙とペン。ちょっとした取説を作って、説明しただけ。

あとは全部、自分たちでやっておられた。人事の方が休日返上で動いてくださったのも大きい。

社長が部門長の皆さまが作った成果物をご覧になって大層喜ばれ、高く評価しておられたそうだ。

そうよねぇ。私も見せていただいて本当に素晴らしいと思ったもの。

私は今まで自分の成果物の質を高めることに全精力を注いできたけれど、今回は違いました。手放れした後は、「どうか、いいものができますように」と祈るしかない。

それで、想像していた以上のものができてきたわけですから、社長も嬉しかったでしょうけれど、私も誇らしいです(⋈◍>◡<◍)。✧♡

プロジェクトの方もチェンジマネジメントの訴えを認めていただけて追加受注。嬉しいですぅ(≧▽≦)

そして、私は部門長の皆さまに、自分たちが心血を注いだ成果物を手放す場をもう準備してますよ(@^^)/~~~

もしかしたら成果物がズタズタにされちゃうかも。でも、耐えてね。改革ってそういうことだから(-_-)/~~~ピシー!ピシー!

冗談はさておき(半分本気だけど)。今回のプロジェクトを最初から振り返ってリビングロース・コンサルティングのチェンジマネジメントサービスとして体系化しなくてはなりません。

チェンジマネジメントに万能の解なし。今回は一つのパターンをやってみた、ということにすぎません。社員の皆さまの言語化能力がかなり高いことが分かったから採れたアプローチだと思います。

では、言語化アプローチが使いづらいお客様だったらどうするか。コンサル歴長いし、何でもできるわよというのは不遜、そもそも危険。でも、思い込みで限界を作るのはもったいない。

というのも、去年、集中的に一般職の女性社員向けの研修をやってみて自分でもびっくりしたことがあります。「私、女性もいけるかも」。ずーっと自分は「おぢさん専門」だと思ってました。

女性社員だけの研修って、いいんだなぁ。講師が癒してもらえる。食わず嫌いでしたよ。女性は男性よりも確実に相手の立場を思いやり、慈しむ力を持っているのですね。

まあ、そういうわけで、苦手でもやってみたら案外ってこともあるので、勝手に限界は作らない。けれど、無理はしない。チェンジマネジメントは制度設計よりも神経を使います。多方面に。そうしないと会社の中のポリティカルな争いに巻き込まれてしまう(可能性がある)。

まあでも、この5年ほど、事業の新たな方向性について思い悩んでいたのですが、長いトンネルからようやく抜ける予感がしていて嬉しいです。

飼い主の仕事が落ち着くにつれ、うちの子の大腸炎も回復しつつあります。麦生、頑張ってくれてありがとう。
posted by Livingrowth at 01:04| Comment(0) | TrackBack(0) | 人材マネジメント

2017年04月06日

今年の桜とチェンジマネジメント

お隣の公園の桜が満開です。

うちの子16歳。また一緒にこの桜を見られる日が来ようとは。癌の手術後、余命7週間って言われたのにね。いいね、麦生。この調子だ。

とは言え、この一か月、大腸炎の方がよろしくない。お薬が効かなくなる周期に入ったのか? う〜ん。そうなのかもしれないし、そうでないのかもしれない。

と言うのも、ムギオの不調は私の忙しさとシンクロしているような気がするから。

この一か月は、日課の朝掃除もせず、宅配の食材の注文もできず(なので、宅配会社が勝手にセットしている商品がそのまま届く。食べもしない「シソ」が溜まっていく)。

ロシアンブルーは飼い主だけに深い愛情を注ぐ猫種と言われているのですが、うちのはツンデレのツンしかないような猫で。抱っこも嫌がる。

そんな子が仕事をしている私の膝上に座り込んで動かないのは相当だぞ、と驚きつつ、かまってやる時間も余裕もない日が続いておりましたなぁ。ごめんよ、麦ちゃん。

そんな状態から、とりあえず一つのプロジェクトのゴールが見えてきたのが一昨日。

このプロジェクト、依頼をうかがった時点で、「制度じゃ(解決し)ないからッ」という案件で。

ご依頼いただくのは嬉しいのですが、「評価制度を変えたからって、革新的な新製品はできませんよね」と、言ってみる。そんなことはクライアント様だって百も承知なわけだけれど、とりあえず、言っとく。

お客様の明示的なニーズに応えることはできる。けれど、それだけではお客様の本当のニーズにはかなり無力だということを私は知っている。

この5年ほどは、人事制度設計コンサルでは無力感との戦いと言ってもいいかもしれません。なので、2014年からはリーダーシップ研修の方に力を入れてみたり。

研修も面白い。でも研修一本じゃあ、つまらない。と思って、組織コーチングの勉強をしてみたり。これはなかなか勉強になりました。さぁ、どうやって、新旧の知識と経験を統合していくかな、という矢先のうちの子、余命宣告。

ようやく看病のペースがつかめるようになった頃、やってきたこの案件。

人と業務と戦略に関わる様々な改革を同時並行でやっていかなければならないチェンジマネジメント案件であることは明らかだけれど、担当が分かれているせいで、全体像を把握できている人がいない。

というか、戦略をやっている人は、「人の問題さえ解決できれば本当はよい(全部解決する)のじゃないか」と言ってるし、人事は人事で、「それを実施すると成果が上がっていくような評価制度を作ってくれ」と外部コンサルに言ってくる。

結局、悪いのは(自分たちじゃなくて)他所なんですよね。

あ、もうこんな時間。続きはまた明日、書きます。
posted by Livingrowth at 16:05| Comment(0) | TrackBack(0) | 人材マネジメント

2015年07月09日

自己力強化研修とシステムコーチング

それにしても毎日よく降りますね。雨の合間がないのでウォーキングができない。足がむくんで困ります。梅雨らしいにも程がある。

このところ、若手リーダー向けのキャリア×リーダーシップ開発のプログラム開発に集中しておりました。

名付けて自己力強化研修。

「自己力」というのは、「自分の多様な側面を理解して唯一無二の個性として受け入れ、自分自身の成長と組織の発展のために自分を活かしきる力」という意味の造語です。

「私」、「組織」、「組織と私」という三段構えで自分で自分の成長意欲を刺激していただく二日間研修です。

研修の仕事を始めて感じるのはコミュニケーションの難しさ。講師という立場だと1対複数という形になるので、受講者さん同士の関係性を見極めて対処していかなければなりません。

最近はM&Aや事業の統廃合も増えてきて、表面的には丁寧にやりとりしていても、相手方に対して思うところがある、、、ということもあります。

講師は、組織間の葛藤が存在する可能性も想定してプログラムを開発したり、その場で対処できたりしないと一人前ではないってことですね。

というわけで、「関係性」に重きを置いたコーチングの勉強をすることにしました。システムコーチングといいます。一般的なコーチングが個人を相手にするのに対して、システムコーチングは組織など、何らかの関係性を有する集団を対象にするコーチングになります。

今月から来年1月まで、延べ15日くらいかな。受講者は組織開発系のコンサル、企業の人事担当者、プロのコーチなどが多いようです。関心のベクトルは同じ方向に向いていると思うので、集まるメンバーにも興味深々です。

シナジーを発揮する、と、口で言うのは容易いけれど。上手くいっていない組織は多いと思います。自分を活かしきるには周囲との良い関係が欠かせません。

これからの半年、しっかり考えて、学んで、力を蓄えられたらいいなぁと思っています。

それではまた。
posted by Livingrowth at 16:10| Comment(0) | TrackBack(0) | 人材マネジメント

2015年06月16日

ストレングスファインダー2.0

本日はギャラップ社主催のストレングスファンダーコーチングコースの日本開催説明会に行ってきました。

なんと朝7時から。汐留のコンラッド東京の大広間にて!

応募者は400名を超えていたそうです。主催者側にとっても想定を超えていたらしく、急遽、会場を大きなものに変更。コーヒーやデニッシュのサービスもありました。ゴージャスです。

それにしてもストレングスファンダーの人気は高いですね。日本ではWeb診断を受けた人が30万人を超えているのだそう。

私も「ストレングスリーダーシップ」をリーダーシップ研修の副読書に指定して、受講者の皆さまには診断をうけていただいたりするのですが、受診者の納得感が本当に高いです。

テキスト(ストレングスリーダーシップ)を併読すれば、強みの活かし方、強みの負の側面もわかる。強みにフォーカスしているので、やる気(=行動化)に繋がるのが良いところだと思います。

年内にはグローバルでミリオンセーラーになっている最新版の「ストレングスファンダー2.0」の翻訳版が出版されるそうです。「ストレングスファインダー」の前の「さあ、才能に目覚めよう」の方のバージョンアップ版になるのでしょうか。Web診断の方も更新されているもよう(英語のTwitterで仕入れた情報なです。読み間違ってたらごめんなさい)。

それにしてもギャラップ社は日本からほぼ撤退した感じになっていて、ストレングスファインダーの診断についても気軽に問合せが出来ない状態になっていたと思うのですが、コーチングコースの説明会に300人超も集まるのだから、日本市場のポテンシャルを見直してくれるのかな。

Web診断が閉鎖されたら研修で使えなくなるなぁ、、、、なんて心配していたのですが、全くの杞憂でございました。良かった。

もしよろしければ、ストレングスファインダーに関する過去記事も読んでいただけると嬉しいです。
    
   「5 Strengths」を用いた「強みのストーリー」作り
   「さあ、リーダーの才能に目覚めよう」ストレングスリーダーシップの効果的な読み方
    人事・人財開発担当者様のお勧めの本、不動の第一位!


それではまた。
posted by Livingrowth at 13:49| Comment(0) | TrackBack(0) | 人材マネジメント

2015年05月13日

成長の∞ループ

部下が自分の限界を超えて成長するためには上司の適時的確な関与が大事です。そこで重要になるのが上司の「構想力」「動機づけ力」「フィードバック力」。

それぞれにKSF(うまく行う為の重要な鍵)が2つずつ、計6個あります。

  構想力・・・戦略性(分析と統合)、視野

  動機づけ力・・・求める成果、内発的動機

  フィードバック力・・・経験学習サイクル、行動レベル

構想力、動機づけ力、フィードバック力の関係を表したのが図1です。
育成力三要素_20150513.JPG

上司は部下の≪気持ち≫に火を付け、組織の方向性とベクトルを合わせながら、部下が自分の枠を超えてより大きな≪目標≫にトライするよう動機づけます。目標を設定したら、かならず結果を評価します。その際に大事なのがフィードバック。

評価は査定のためのみならず。フィードバックが上手い上司の部下は成長が速い。

育成におけるフィードバックとは、「取組みの結果から問題点や教訓を抽出し、それを参考にして次の取組み(目標や行動)を適正化すること」だと考えています。

ところで、いくら上司の構想力、動機づけ力、フィードバック力が高くても、成長の主体はあくまでも部下です。部下が自力で経験学習サイクルを回さなければお話になりません。

このブログでもたびたびご紹介しているコルブの経験学習サイクル。改めて図2としてアップしておきます。
育成力三要素2_20150513.JPG

さて、部下の経験学習サイクルに上司がどう関与していくか。

図3をご覧ください。
育成力三要素3_20150513.JPG

図1と図2が「目標設定/評価」のところでドッキングしています。この図、数字の8を横にした形になっています。つまり、無限(∞)。

≪目標設定≫→@具体的職場経験→A内省→B概念化→≪評価≫→フィードバック→≪気持ち≫→動機づけ→Cチャレンジ経験→@具体的職場経験→(以下、続く)

成長の∞ループを高速で回すために、上司の皆さまに6つのKSFについて理論を学習し、フィードバックのロールプレイを行っていただきます。演習の数によって時間は増減しますが、だいたい半日から1日のプログラムです。

以上が育成力強化研修のコンセプトす。

ご興味のある方はお気軽に弊社までお問い合わせください。
posted by Livingrowth at 16:49| Comment(0) | TrackBack(0) | 人材マネジメント

2015年02月02日

あいまい話法の効能

先週の木曜はとっても楽しいお食事会でした。場所は池袋駅から少し歩いた所にある一軒家イタリアン。

集まったのは3名。私以外のお二人はコミュニケーションのプロといっていい方々。そのせいか、お一人とはほぼ初対面の間柄ながら、とてもリラックスした対話を楽しめました。

話の中に出てきたのが、「あいまい話法の効能」。

たとえば、上司と部下の会話で。私などはついつい、上司たるもの、論旨明快・語尾明瞭にと思ってしまうのですが、部下の納得感を高めたいときは、「あいまい話法」を活用した方が良いのだそう。

「もしかして、なんだけど・・」「間違っているかもしれないけれど・・・」からスタートして、相手に、『はて、自分はどうしたいんだっけ/どう考えていたんだっけ、、、、』と考えてもらう。言葉になるのをがまん強く待つ。

上の立場の人が明瞭・明快に話すと、どうしても断定的になりがちで、部下にしてみるとそれに従わざるを得ない。まあ、そうなるだろうなと思っても、なんとなく、押しつけられた感が否めません。

一方、上司が曖昧に、ちょっと自信なさげに喋って来ると、部下は、「え、何々?」と少し身を乗り出してくる。お互いの距離が縮まる。

明瞭話法とあいまい話法。時と場合に応じて両方使えるようになりたいものです。良い事教えていただいたなぁ。

と、思っていた時に日本語のあいまいさに関する記事を見つけた。数学者でエッセイスト(『国家の品格』)としても著名な藤原正彦さんのコラム。

(以下引用)
フィールズ賞受賞の小平邦彦先生はかつて「日本語は数学を研究するのに有利だ」とさえ言われた。日本語の含みもつ曖昧さが思考に幅をもたせ創造性の飛躍をゆるしてくれるというのだ。
(引用ここまで)

日本語は(英語と比べ)文法からして論理的思考に向かない、グローバルなビジネスでは不利な言語と思っていた自分がちょっと恥ずかしいです。

曖昧であるということは、多様な視点を含んでいる、含める余地を持った、ということ。

これは私のつたない理解で間違っている可能性もありますが、数学は唯一の解(真理)を探究する学問だと思います。だからこそ、最初から一つの仮説に飛びつくのは危険で、仮説の幅を広げておく必要があるのでは。

日本語で考えることが、創造性の飛躍と唯一の解の探究につながっていたとは。

文系の世界、とくに人事の世界には唯一の解はないと思っています。ただ、曖昧さを曖昧さのままで終わらせてしまうと何の果実も生まない、言い訳を許すヌルイ世界になってしまうので、私自身は、含みをもつ曖昧さを創造性に昇華させて、「現時点での最善の解」とか、「今のところ最も面白い解」とか、探したいと思っています。

早いもので2月。寒さも今が極みでしょうか。4日は立春でしたっけ。春が待ち遠しいです。

それではまた。
posted by Livingrowth at 11:40| Comment(0) | TrackBack(0) | 人材マネジメント

2014年06月23日

部下に掛ける言葉 − 内発的動機との関係について

先日の記事で、「次は成長サイクルを動かす動力は何かについて考えたい」と書きました。

動力源は二つ(と、現時点では思っています)。

一つは使命感。
(自分のためでなく、「誰かのために」「何かのために」という思い)

そして、もう一つは内発的動機。
(ただもうそれをやる事自体が楽しい、興味が尽きないという思い)

前者は「やるべき事」、後者は「やりたい事」と言い換えてもよいと思います。

この二つが自分の「得意な事」と出会い、それぞれ均衡するとき、
つまり、やりたい事をやる能力があり、
     やるべき事をやる能力があり、
     やりたい事とやるべき事に重なりが生じた時

人は心の底から充実感を味わい、真の当事者意識を発揮し、ぐんと成長するのではないか。

「得意な事」、「やるべき事」、「やりたい事」を三位一体で考える機会を作り、これから続く変化(成長)の最初の一歩を踏み出すお手伝いをするというのが今年の私のテーマです。

それは、私にとってはまさに得意な事、やるべき事、やりたい事が一致する領域にあるテーマなので、理論的には、今年、私は恐ろしく成長するはずなんだけどな(^.^)

あっ、そうか。大人は経験からしか学び成長することはないんだった。ということはいくら頭の中でソリューションを考えてもだめです。経験をしなくては。

ということで、弊社にたくさんお仕事の依頼が来ますように<(_ _)>

さて、本題に入ります。

今日は、「部下の内発的動機を高めるために上司は何ができるか」について書きます。

なぜ、内発的動機か、と言うと、それが仕事の生産性や創造性を高めるからです。これはエンゲージメントの調査研究で実証されています。

内発的動機は外から統制されるものではありません。しかし、内と外が完全に分断されることはありえない。基本は内面から湧きあがるものですが、外界との相互作用もあるはずです。

内発的動機の研究、及び、著書『人を伸ばす力 内発と自律のすすめ』(新曜社。2400円+税)で有名なエドワード・L・デシが内発的動機を構成する重要な要素の三番目に「関係性」を挙げたのは外界が内面に与える影響を考慮したものだと思います。

周囲との関係性が人の内発的動機を高める方向に作用することもあれば、その逆もあり得る、ということです。特に上司は気を付けないといけません。なぜなら、立場上、部下を統制する必要もあり、逆に転ぶ、つまり、部下の内発的動機をつぶす可能性もあるからです。

上司の皆さん、部下の内発的動機に良い影響を与えたいと思うなら、常に次の四つのポイントを意識してください。

     1. 部下の知的好奇心をくすぐっているか?
     2. 部下に自律を促しているか(「これは自分が決めた」と思わせているか)?
     3. 部下の強みを活かしているか?
     4. 組織の中に部下の居場所はあるか?

これら四つを日々意識して組織運営に取組んでください。
と言っても大変でしょうから、せめて、「目標設定」のときだけでも。

良い目標とは上述の1、2、3に「Yes!」と言える目標です。つまり、「部下の知的好奇心と有能感をくすぐり、少し難しいけれど頑張ればなんとかできそうな目標」を設定させ、部下が自律的に行動できる範囲をグレードアップするのが目標設定における上司の役割です。

う〜〜ん。なかなか本題に入れない...。本当は今日は部下に掛ける言葉と内発的動機について書こうと思っているのです。

目標設定だと年1,2回しか機会がありません。もっと、上司が部下の内発的動機に良い影響を与えることはできないか?

できます。それが今日の本題。

以前、クライアント様の新任部長会議で、ブレインライティングという手法を使って「最近部下に掛けた言葉」を収集したことがあります(記事はココ)。

実はその時、掛けた言葉の内容も分析しています。

結論から言いますと、収集した187の「最近部下に掛けた言葉」は上述の1〜4のうち、2,3,4のいずれかに分類できました。

「部下の動機付け」は管理職の役割の中でもかなり上位に位置すると思います。

ただ、多くのマネジメント本には、「明確なビジョンを打ち出し、組織目標の達成に向かってチーム全体のベクトルを揃え、部下のやる気を引き出して、云々」的な事は書いているけれど、あまり部下の内面、部下の内発的動機については書かれていないように思います。

でも、ビジネスの現場にいらっしゃる管理職の皆さんは、「動機付け」と言えば、「内発的動機」にアプローチするのが大事だとちゃ〜〜んとわかっていらっしゃるのだなぁ、と感動しました。そのクライアント様が育成の文化のある企業だから、というのも大きいのでしょうけれど。

部下に掛けた言葉の分析結果についてもう少し細かく書きたいのですが、大分長くなりました。それに今日も提案書を一本書かねばなりません。

分析結果(詳細)については、後日、書きます。

それではまた。
posted by Livingrowth at 09:18| Comment(0) | TrackBack(0) | 人材マネジメント

2014年06月20日

コルブの経験学習サイクル−能動的実験について

前記事でコルブの経験学習サイクルのプロセス4を若干軽視していたと書きました。

プロセス4については過去記事で簡単に解説しています。図のCでは能動的実験の典型例として、

・育成視点の業務割り当(例:修羅場経験)
・部門を超えたローテーション
・抜擢人事、飛び級登用

を挙げました。いずれも上司や会社の理解と支援が不可欠。もちろん、本人からの働きかけも少しはありましょうけれど...。

本人に対して言えるのは、「自分の裁量の範囲内で ― 例えば、目標の難易度を高めるなど ― プロセス3で得た知見を展開してみましょう」くらいかなぁ。つまりません。ってことで軽視していたのですが。

「自分で勝手に作っちゃった壁を超える」という最もヘビーで、でも、(その意志さえあれば)完全に自分で制御可能な成長の余地がプロセス4には残ってました。

究極のプロセス4は自己破壊、の末の、新たなる再生ですね。

さて、コルブの経験学習サイクル。大人が経験から学び成長するメカニズムはわかりました。

次なる問いは、「成長サイクルを回す動力は何か」です。

これ、今年の私のテーマになっています。

ソリューションを開発し、実績を積んでいるところですが、働くことの核になるものなので、適用場面が極めて広いです。

お客様にご提案すると意表を突く方向からボールが返ってきて一瞬戸惑います(ほんの一瞬ですが)。

まあでも、着想力には恵まれている方なので(信じたモン勝ち!)、お客様が私の壁をガンガン壊してくださるのは大歓迎。嬉しいです。


ではまた。
posted by Livingrowth at 00:00| Comment(0) | TrackBack(0) | 人材マネジメント

2014年06月18日

コルブの経験学習サイクル−概念化の事例

前記事の続きです。コルブの経験学習サイクルは本ブログでも数回取り上げています。

経験から学び成長するためには、「具体的職場経験」⇒「内省」⇒「抽象的概念化」⇒「能動的実験」という四つのプロセスをこなす必要があるという理論です。

その中で、三番目の概念化は、経験から学んだことを横展開したり、持論や方針を形成するためにも重要なプロセスです。

さて、研究開発部門のマネジャー職でいらしたお客様からうかがった話です。

【プロセス1:具体的職場経験】
「研究開発の仕事の中で怪我やヒヤリ災害が多かった」

研究室の実験って、インビトロ(試験管内)という感じで、整然と安全に進むものと思っていました。でも、実際は、「突然装置が壊れたり、原料納期が遅れたり、他に緊急度・重要度の高い仕事が急に発生したりする」のだそうです。

【プロセス2:内省】
内省については具体的にはうかがっていませんが、人それぞれ内省のパターン(場所・時間・状況・方法)がありますよね。内省プロセスでの振り返りは、就業時間中の事故現場での原因究明とは少し視点も違ったかもしれませんね。

【プロセス3:概念化】
何度か事故が続いた段階で、お客様は「事故の原因をもう一度調べ直し、考え直した」そうです。
そして、「研究員が納期に追われて精神的・物理的余裕がなくなった時にアクシデントが起こりやすい」という持論を持つに到ったのだそう。

それからのお客様は「事業活動、顧客要望より安全を優先する」という方針を決め、実行なさいました。
「以後、方針を徹底することで部下のアクシデントが記憶のあるところではなくなりました」とのこと。

ただ、「営業や顧客からはいろいろあった」と笑っていらっしゃいました。

それはそうでしょう。外(営業や顧客)は強いですから。
 「(納期を遅らせて)ビジネスを失ってもいいのか」
 「お客様がおっしゃってるんだぞ」
外からのプレッシャーがきついと、つい身内(部下)に無理を言ってしまいがちです。

事故が起こり、目の前で安全が脅かされていれば誰だって安全を選びます。
そうではなくて、事故が起こる前の話。

事が起こってから対応を決めるのでは遅すぎる。
事が起こる前に自分の(組織の)考えを決めておく。

マネジメント(経営)とはそういうものですよね。

お客様のケースに戻ると、どんなに外部や上からのプレッシャーがきつくても、安全が脅かされる可能性がある納期要求には応じない。意思決定に伴う困難(営業や顧客からの大ブーイング、上層部からのプレッシャー等)に対する覚悟を予め決める。決めたらブレない。

「受注チャンスか、安全か」、「顧客か、安全か」というのは実際のビジネスの現場では二択ではありません。間に無数の条件設定があります。どんなケースでもブレずに正しい判断をするためには、常日頃から「安全」に対する確固たる判断基準を持っていないといけません。

コルブの経験学習サイクルの第3プロセス−概念化−から得る学びは、ご本人の(もしその方が組織の長であれば、組織全体の)今後の意思決定や行動の基準になる可能性が高いのです。

ビジネスの現場で下される、あらゆる選択の根っこにあるのが、第3プロセス(概念化)なんじゃないかと私は思っています。

私のお客様は概念化の結果、「安全を優先する」という方針を持つに到ったわけですが、その後、この方針を貫くのは大変な困難が伴ったのではないかと推測します。

概念化がもたらす結論(方針)がシンプルであればあるほど、実際のビジネスの現場では決断するのが難しくなりますからね。概念化らしい概念化だなぁと感心しました。

ここから先は私の持論です。

第3プロセス(概念化)の弱い人は、たぶん、「選択」することが苦手。もっと言うと、自分が直面している(直面するであろう)選択が何なのか、何と何から選ぶべきなのか、分かっていない人が多いのではないか。

選択肢を出せない人って、戦略を作れないんですよね。

そして、選択肢を出せない管理職が多い会社って、結局、判断しなくてすむので、責任の所在もあいまい。なんとなーく、ふわぁ〜っと物事が動いていく。

そんな気がしてなりません(偏見ですね)。

ここまで書いてきて気付いたことがあります。

プロセス3の概念化で自分の仕事上の方針を持つに到ったとしても、それを実行するかどうかは別問題だということです。特に私のお客様のように重要なステークホルダーと利益相反するような方針だった場合、実行するのは至難の業。

コルブの経験学習。プロセス3でかなりのものを学ぶけれど、学んだだけでは本当の成長とは言えない。
だからプロセス4があるんですね。「能動的実験」。

概念化によって自分が得た持論、方針、その他の知見を、より厳しい状況の中で試してみること。
そこで実行に移して初めて成長と言えるのでしょう。

私はプロセス4の「能動的実験」を、今までよりも難しい仕事や高いポジション、まったく違う場所で、自分の持論、方針、知見を試してみることだと思っていました。どちらかというと外的な条件の難しさを問題にしていました。

でも、どうもそれだけではなさそう。

超えるべき壁は自分の内部にもある。自己規制、自己保身、事なかれ主義という壁ですね。
 「今までと同じ場所で、今までの自分を壊し、新たな自分になって持論/方針を展開してみる」
 「今までと同じ場所で全く次元の異なる仕事をする」
というのも能動的実験なのかも。

これまで若干軽視していたプロセス4ですが、深いものが見えてきたような気がします。

お客様から色々な事を学ぶことができて、コンサルタントというのは本当に楽しい仕事です。

それではまた。
posted by Livingrowth at 23:57| Comment(0) | TrackBack(0) | 人材マネジメント

育成の文化がある会社には代々受け継がれた言葉や言い回しがある

事業会社からコンサルに転職するのは30歳前後、管理職になる前が多いと思います。事業会社でのマネジメント実体験はそんなに無いのです。実体験の少なさは情報量と考えることで補う(しかありません)。

私の場合、一番の情報源はお客様です。

例えば...

かれこれ9年目のお付き合いになるクライアント様。
何度も危機を乗り越え、見事復活した企業です。

もともと育成の伝統はあったのですが、企業再生の過程で現場リーダーも管理職も時間に追われ、部下への声掛けができていないのではないか。そんな疑問を持っていました。

で、新任の部長さんたちを対象とする研修で、「部長の役割」についてブレインライティングしていただいた際、「最近部下に掛けた言葉」もついでに収集してみたのです。

ブレインライティングというのはブレストの「書くバージョン」です。そのクライアント様には「書く文化」があったのと、後で集計して分析したかったので、ライティングという手法を用いた次第。

そうしたら、出るわ出るわ。夜、自宅で分類集計作業をしていて、嬉しくなりました。

しかも、クライアント様固有の言葉や言い回しが多数確認できたのです。新任部長の方々も新人の頃、上司や先輩に掛けられたのでしょう。

独特の言い回しは会社全体のものだけでなく、部門にもありました。そして、「あっちの部門は仕事をしたぞ。次は俺たちに任せろ!」みたいな部門間の掛けあいもあって。

育成の伝統は廃れていなかったのだなぁ、とひと安心です。

日頃は「変わらなくていいのですか?」と挑発し続けている私ですが、この育成の伝統だけは変わらないで欲しいです。こういう会社、今、本当に少なくなってますから。

皆さまの会社には、部下を誉めたり、鼓舞したり、叱責したりするとき、代々受け継がれた固有の言葉や言い回し、ありますか?

******************

いけない。引き続き概念化の事例について書くつもりだったのに外出の時間になりました。

情報源はやはりクライアント様。コルブの経験学習サイクルの第3プロセスの事例についてうかがったとき、研究開発部門でマネジャー職にあったときのお話をしてくださいました。

ご自身は「当時は概念化なんて思ってもいなかったけど」とおっしゃるのですが、うかがうと概念化そのもの。ブログ掲載の許可もいただいたので、帰宅後に続きを書きます。


それでは後ほど。
posted by Livingrowth at 11:13| Comment(0) | TrackBack(0) | 人材マネジメント

2014年06月15日

「5 Strengths」を用いた「強みのストーリー」作り

さて、不動のお勧め本、『さあ、リーダーの才能に目覚めよう ストレングスリーダーシップ』の効果的な読み方、最終回です。

初めて当ブログを訪問してくださった方、よろしければ一昨日昨日の記事を読んでくださいね。

この本の付録のウェブ診断で、自分が持っている5つの資質に目覚めました。でも、それだけでは不十分。使わなくては結果(成果)に結び付きませんし、周囲(特に会社勤めの方にとっては上司)はわかってくれません。

これは私の持論なのですが、「強み」と言うためには二つの要素を備えていないといけない。
客観性」と「ストーリー性」です。

客観性というのは、「その強みは客観的事実として確認することができますか?」ということです。
だから、昨日の記事では実際に使っているかを振り返りました(図のB発揮例)。具体的事実があれば、「強み」に一歩近づきます。

今日は「ストーリー性」についてお話します。

資質(能力)の「羅列」にあまり意味はないですよ、ということです。

資質(能力)は、その人が置かれている状況と、その中でその人が「やるべき事」や「やりたい事」と密接に結びついて、一つのストーリーになったとき、最も強い輝きを放つものだと私は思います。

その資質(能力)が1個でなくて、2-3個あれば更に良し、です。
たった1個だと他者のストーリーと被さる可能性が高い。でも、3個なら被さる確率がグッと減りますよね。
(私の計算では35,904分の1なんですが(?_?)数学が得意な方、確率教えてください)

3個の資質(能力)同士を有機的に結び付ければその人ならではの唯一無二の強みのストーリーになります。

とっとと具体例にいきましょう。また私の例で恐縮です。

ウェブ診断を受けた2013年当時の状況から説明しましょう。

状況:独立5年目。大手コンサルの看板がなくなり、独自性を打ち出さなければ生き残れないということをひしひしと感じていました。

意図:そこで私は、東西の事例や学術研究に学び、人が目を付けないハザマの領域で唯一無二の理論と商品を開発しよう!と思ったわけです。

行動:クライアント様を始め、友人知人の協力を仰ぎつつ、他では手に入らない商品や理論を開発&提供中(現在進行形)です。

さて、ここで、もう一度、昨日の分析表に戻り、私が立てた「強みのストーリー」を見ていただきましょう(図のC)。クリックしたら図は拡大します。

5 Strengths強みのストーリー.JPG

相変わらず偉そーですねぇ。トップになるなんて言ってますけど、ニッチですからね。許して下さい。

ストレングスファインダーが指摘してくれる「資質(能力)」は、その人の価値観や想いやどうしても繰り返してしまうパターン(癖)と分かちがたく結びついているような気がします。

後天的に習得したスキルや知識より、もっと本能的な感じ。

これって、結構大事だと思います。

スキルや知識って、すぐ音を上げる(私の場合)。「それやったことないからできない」、「それ私が教わったやり方と違う」。

でも、本能だと、心が「だってやりたいんだもん」、「やるって決めたんだもん」と言ったら、できるできないの判断の前に体が動く感じがします。

自分のやりたい事、やるべき事としっかり結びついた「強みのストーリー」が作れたら、困難な状況を変える原動力になりそうです。

なので、本を買った皆さん、是非、思いっきりぶっ飛んだストーリーを作ってみてください。

「5 Strengths」は資質(能力)であり、行動化していたら「強み」になるんですけど、もっとグッとくる言葉ないですかね。

あ、あるある。書名に。「才能」だ!

やっぱり、人事評価とかで使う「強みと弱み(改善点)」とはちょっと違う。
「天から与えられたギフト」みたいなニュアンスがあるような気がするんですよね。

「強みのストーリー」の中で自分が選択した資質は、「天から与えられた才能」と思っていいんじゃないですかね。

私はそう思うことにします。

それを信じて取り組めば、どんなに困難な「やるべき事」や「やりたい事」であっても、きっと成し遂げられるでしょう。


我れ既に天物なれば、必ず天役あり ― 佐藤一斎『言志四録』より。


『さあ、リーダーの才能に目覚めよう ストレングスリーダーシップ』は、私たち一人ひとりが「天物」であることを思い出させてくれるというか、信じる力を与えてくれます。

私がこの本を好きな理由、おせっかいにも人様にお勧めする理由はそこにあります。

いずれ、「天役」についても考えをまとめてここでお話したいのですが。
まだまだ修行が足りない感じかもー。


最後までお読みくださった皆さま、ありがとうございます。

それではまた!
posted by Livingrowth at 00:00| Comment(0) | TrackBack(0) | 人材マネジメント

2014年06月14日

『さあ、リーダーの才能に目覚めよう ストレングスリーダーシップ』の効果的な読み方

昨日の「人事・人財開発ご担当者様にお勧めの本、不動の第一位!」の続きです。

この本、読むだけ(ウェブ診断を受けるだけ)でもかなり効果効能がある本ですが、本当に自分の才能を伸ばしたいなら、読み方にも工夫が必要です。

読み方の順番はこうです。

1. 「はじめに」と「T」を読む。26ページまでです。

2. さっそく、ウェブ診断を受ける。アクセスコードを使ってストレングスファインダーのサイトにアクセスします。もし、表示が英語になっていたら、言語選択で「日本語」をクリックします。

3. 177問の質問に答える。考えすぎず、ポンポンと答えれば大丈夫。質問の数が多いので、結果(資質の種類)を操作することは不可能です。

4. 答え終わったら、サイトが結果を集計して、回答者の「5 Strengths」を出してくれます。「自分だけの特長的な資質」と「サーティフィケート」をプリントアウトしておきましょう。

ウェブ診断する際に、「新規ユーザーとして登録」しておけば、何度でもウェブサイトにアクセスして、自分の診断結果を呼び出すことができますが、「効果的に読む」ためには印刷しておきましょう。「自分だけの特長的な資質」の解説は、本の解説よりも詳しいのです。

さて、ここからが効果的な読み方(結果を出すための読み方)なのですが、まず、留意していただきたいのは、「5 Strengths」は「資質」であって、まだ、本当の意味の「強み」とは限らないということです。

資質は能力と言っても差し支えありませんが、ただ、持っているだけで使っていなければ、結果にはつながりません。

そこで、まず、確認したいのは、「5 Strengths」を使っているか否かということです。

具体例で説明します。下図は私の「5 Strengths」です。本が出た2013年にウェブ診断した結果です。図をクリックしたら拡大します。

5 Strengths分析表_20140614.JPG

左端が「サーティフィケート」に表示されていた私の「5 Strengths」で、上から「最上志向」「個別化」「学習欲」「着想」「未来志向」です。本にもサイトにも記述はありませんが、より強い順なのではないか?と思います。というのも10年前に同じ診断を受けたときも「最上志向」と「個別化」が1、2だったから(もし、アルファベット順だったらごめんなさい…)。

次の4列は「リーダーシップ」の四要素。『さあ、リーダーの才能に目覚めよう』ではリーダーシップの要素を「実行力」「影響力」「人間関係構築力」「戦略的思考力」の四つに分け、34の資質をこの四つで分類しています。本の33ページを読んでみてください。

私は見事に「実行力」が抜けている。10年前もそうでした…。いかにもコンサルタント的ですよねぇ。ちなみに知り合いの日本を代表するハイエンドホテルのホテルマンの方は5つの資質全てが「人間関係構築力」だったそうです。

次の列は納得度です。「非常によく当てはまる(◎)」「かなり当てはまる(○)」「あまり当てはまらない(△)」「全く当てはまらない(×)」の四つに区分してみました。

「5 Strengths」を見て、私自身がピンと来たか来なかったかです。ご覧の通り、結構当てはまるなぁ、、、と思っています。私の周囲でこの診断を受けた人は、人事のプロも、そうでない方も、「結構当たってる」とおっしゃる方がとても多い。

次の列が振り返り。私がその資質を既に使っているか否かです。使っていれば、単なる保有能力ではなく発揮能力なので、より結果(成果)に近くなります。「強み」と言える可能性が高まるわけです。

細かくなるので説明はしません。図をクリックしていただければ使用例が読めます。「未来志向」以外は日常的に使っています。

さて、かなり長文になったので、今日はこのあたりで止めておきましょう。

明日はいよいよ、

「5 Strengths」を自分の強みとして戦略的、効果的に使うための「強みのストーリー」作り

について紹介いたします。私はトム・ラスの回し者じゃないですからね〜〜。


それではまた明日も読みに来てくださいね (@^^)/~~~
posted by Livingrowth at 08:10| Comment(0) | TrackBack(0) | 人材マネジメント

2014年06月13日

人事・人財開発ご担当者様にお勧めの本、不動の第一位!

人事コンサル16年目に突入した私が出会ったお勧め本、不動の第一位をご紹介します。

(今日は提案書提出期限になっていて、「ほぅ、ブログ書いてる余裕、あるんですかぃ?」なのですが、提案書の方はアイディアが頭の中でぐるぐる渦巻いている状態。一旦、別のことに集中して収束脳を刺激しないと拡散し続けてしまいそうな感じなので、この際、前々から書こうと思っていた本件を一気に書いてみようと)

その本は、

『さあ、リーダーの才能に目覚めよう ストレングスリーダーシップ』
 トム・ラス&バリー・コンチー著(日本経済新聞出版社。定価1,800円+税)

です。昨年出版されました。

この本、2001年に出版され、日本でも評判になった『さあ、才能に目覚めよう』マーカス・バッキンガム&ドナルド・O・クリフトン著(日本経済新聞社。定価1600円+税)の続編ですね。

両方ともお勧めです。その理由は、

1. この本を購入するとストレングスファインダーというウェブ上の能力診断を受ける権利(アクセスコード)がついてくる

2. ストレングスファインダーによる能力診断の結果(「5つの強み」)の納得度が高い

3. この診断は世界的な調査会社ギャラップ社が実施した膨大なデータに基づいており、信頼性が高い
 (世界の200万人以上のマネジャーへの聴き取りに基づく、だったかな)

4. 診断を受けた人をポジティブな気持ちにさせてくれる
 (自分では弱点と思っていたことすら強みに転換し得ることを示唆してくれる)

(理由5と6は『さあ、リーダーの才能・・・』のみ該当)

5. チームをリードする上での自分の強みの活かし方が具体的に記載されており、ウェブ診断の結果と合わせれば、自分仕様にカスタマイズされたリーダーシップ開発テキストとして活用できる

6. 強みは視点を変えると欠点にもなりうることをきちんと指摘している
 (このあたりが売らんかなのポジティブシンキング本とは一線を画するところ)

トム・ラスさんは、これもヒットした『心のなかの幸福のバケツ』の著者で、ドナルド・クリフトンさんのお孫さんのようです。

これから購入するなら新しい『さあ、リーダーの才能・・・・』の方がいいと思います。

ライン職(組織の長、もしくはその候補者)でなくても大丈夫。要は人との関係性の中で自分の強みをどう活かすか、どういう点には注意が必要か、が書かれているので。むしろ、スペシャリスト志向の強い方、もしくは「うちはゼネラリストはいらない」とお思いの企業さんこそ、読めば目から鱗でしょう。

百聞は一見に如かず。まずは購入してウェブ診断を受けてみてください。

ここでは効果的な読み方(結果を出すための読み方)について書いてみます。

続きは明日(本当は一気に書きますけどね)。長くなるので3回に分けます。

まだお手元に本がない方は購入しておいた方がいいですよ。
このブログを読んだら、ウェブ診断受けたくなるから。

ちなみに、私はこの本の著者、訳者、出版社とは何の関係もないですよー。
トム・ラスさんの講演は聴きに行きましたけどね。

ではまた明日も読みに来てくださいね(@^^)/~~~
posted by Livingrowth at 10:23| Comment(0) | TrackBack(0) | 人材マネジメント

2014年05月23日

アセスメント

昨日は、アセスメントレポートを書き上げて、脱力して、スライムみたいになって、寝た。

ここでいうアセスメントレポートとは昇格(昇進)面接報告書のこと。

以前はインタビューの方が疲れた。
相手の方が出してくる全てを全身で吸収しようとしていたので。
最近はインタビューは気負わずサクッとやっている。
それでも、お一人1.5時間、1日4名が限界だけれど。

レポート作成は相変わらず時間がかかる。昔より時間がかかっているような。
書くスピードは速くなっているので、考えている時間が延びているのだろう。

レポートは、
  ◆強み、
  ◆強みが顕れた具体的エピソード、
  ◆弱み
  ◆それらから言えること(今後の可能性、課題など)、

の四部構成。強みと弱みが完全に独立していて、基本的には強みにフォーカスしておけば大丈夫ですよ、と言う人もいれば、強みと弱みがコインの裏表の関係になっていて、切り離して考えてはいけません、という人もいる。

とまあ、ここまでは過去から現時点までの話だ。

現時点の話は、レポートを提出する先(経営層)もよくわかっておられる。
わかっていることをコンサルが言語化する。「そうそう、そうなのよ」で終わる。

重要なのはこれから先の話だ。
役員さん方の関心はだいたい将来にある。

強み同士、もしくは強みと弱みの組合せ、そこにご本人のパーソナリティーを加味すると、今後、どういう可能性が拓けていそうか。何に気を付けるべきか。

このあたりになると推測の話になってくるので、レポートには書かない場合もある。

が、役員報告会の焦点はまさにそこだ。
そして、将来の話になると、ご本人のアスピレーションがどのあたりにあるのかも大事。

報告会の席上では、役員さん方にレポートへの感想をうかがい、
皆さんの反応を見ながらレポートには書かなかった話に移っていく。
インタビューで全く現れなかった事についても意見を聞かれたりする。
(多くはよくない事。面接の場では出さないように気を付けている事)

以前は考えた量とレポートに書いた量はほとんど同じだった。
ここ数年は考えた量の方がかなり多くなっているように思う。
報告会で話す、「書かなかった事」を考えるためだ。

かなり疲れるお仕事だが、「個人」のことをここまで集中して分析力と直感力を使って考えることはあまりないので、私にとっては大事なお仕事である。

そろそろ、「チーム」にも取りかからなきゃなぁ。

5年ほど前にチーム用のエンゲージメントサーベイを作ってみたのだけれど、
「その先」が見えず、お蔵入りさせてしまった。
ようやく「その先」が見え始めたというのに、本とか、論文とか、読んじゃってるし。
これはダメなパターンだ。書物の中にヒントはあっても答えはない。

とっとと仮説を紙に落して、お客さまと議論しなくては。
そうしないと興奮も、熱も、生まれない。

5月も残すところ1週間。すっかりもう初夏。速い。
posted by Livingrowth at 10:29| Comment(0) | TrackBack(0) | 人材マネジメント

2014年05月15日

育成の文化がない会社は戦略が弱い?

前々から、『育成の文化がない会社って、戦略が弱い会社が多いような。。。』
と感じておりました。ぼーんやりと。

今日、クライアント様とフィードバックの話をしていて、
「育成の文化」と「戦略」の関係について、閃きました。

「育成」を、「経験から学ばせ、成長させるプロセス」と考えたとき、
もっとも重要で、かつ難しいのは、「概念化」というプロセスです。
(コルブの経験学習サイクルの第3プロセス。詳細はここ

概念化が上手くできない人は、経験した事象から学びはするのですが、
単発の学びが整理されないまま、ただ溜まっている状態。

一方、うまく概念化できる人は、
複数の個別事象から得た学びをきちんと整理して体系化したり、
共通項を探したり、
選択肢を拡大したり(「Aで出来たのなら、Bでもいけるんじゃない?」)、
さらなる学びを得ている。

ただ、概念化というのは難しいです。
特に経験の浅い若手社員には。

そこで大きな援けになるのが上司からのフィードバックです。

部下より二段、三段高い視点、広い視野で部下の状況を俯瞰し、
自分が持っている知識、経験、情報、知見を総動員して、
「それって、あの時のトラブルと似てないか?」とか、
「別の視点から見たら、こうも言えないか」とか、
現象・状況の意味合いを指摘する。

個別事象に共通する要素に気づかせ、
本質的に重要なことは何なのかを考えさせる。
それによって、部下が自力で概念化するのを後押しする。
これが上司からのフィードバックです。

「育成の文化がない会社」というのは、精神論や雰囲気の話ではなくて、
「上司によるフィードバックが適切になされていない会社」
ということになります。

上司からのフィードバックを受けていないと、
日々の仕事経験を概念化する習慣が身に付きにくい。

概念化スキルというのは戦略を考えるうえで欠かせないスキルです。
コンセプチュアルスキルとも言います。

私のざっくりとした定義では、概念化スキルとは、
部分と全体の両方を捉え、本質的に重要な事を見つけ出す能力
もしくはそのように考えようとする姿勢、です。

育成の文化がない会社、
つまり、フィードバックというマネジメントプロセスが根付いていない会社では、
概念化という、戦略を考えるうえで重要なスキルが発達せず、
戦略や戦略的発想が生まれない。

そういう会社が無理して戦略を作っても、
日々の仕事の実体験を概念化する力がない人達が作るわけで、
「戦略論」のテキストから引っ張ってきたような「戦略」にしかならず、
現実味がない。
本気でやろうと思わない。

結論。
育成の文化がない会社は戦略(戦略思考)も弱い。

暴論ですかねぇ。

引き続いて「本気でやろうと思わせる方法」について書きたかったのですが、
明日の準備をしないといけないので、今日はここまで。

ああ、今日もだらだら書きになってしまいました。
シャープに削って力強い文章を書く、って決意したのに。

ああ、死にたい。
(いや、これは最近お気に入りのTVドラマの主人公の口癖です)
posted by Livingrowth at 19:05| Comment(0) | TrackBack(0) | 人材マネジメント

2013年10月31日

リーダーシップとイノベーション

まずいまずい。今日で10月も終わりではないですか。毎年、この季節は長めの出張も入り、忙しいのですが、今年もやっぱり、忙しなさがアップしてきました。

スロースターターの私は下半期に仕事が集中します。お仕事があるのはこの上なく嬉しいことですが、経営的にはやはり年間を通して仕事量をもう少し平準化させたい。

そんなわけで、9月から少しずつ営業というものにトライしています。弊社ソリューション(研修コンテンツ)にご興味を持ってくださったお客様との打ち合わせを繰り返すなかで、営業資料もブラッシュアップさせている最中。

弊社ソリューションのコア部分の概念は変わりません。下図の通りです。

概念図20131031.PNG

ただ、その打ち出し方は当初の「キャリア開発」から、「(グローバル)リーダー育成とイノベーションを生む現場組織改革」に変えようと思っています。

複数のお客様から、キャリア開発というタイトルがしっくりこないというご指摘を受け、なんだか、私の心の底にあった願望を言い当てられた気がしました。私が探求しているのは人と組織の成長ですが、もう少し具体的に言うと、リーダーシップ開発とイノベーションが生まれる組織作りなのです。

タイトル(打ち出し方)を変えてみると、不思議なものでソリューションの幅が広がりました。集合研修に加え、一定期間のフォローアップも提供したいと思っています。

お客様からのフィードバックや、皆さまが抱えておられる課題について会話するのは本当に刺激的で勉強になります。

11月はなかなか営業の時間が取れないのですが、12月にはバージョンアップ版の営業活動をスタートしたいものです。

さて、2013年も残すところ2カ月。身体に気を付けてがんばりましょう!
posted by Livingrowth at 18:49| Comment(0) | TrackBack(0) | 人材マネジメント

2013年02月14日

アニマル・シンキング−思考の幅を広げる発想法

先週、「アニマル・シンキング」(以下AT)という発想法のワークショップに参加した。
ATは株式会社イマージェンスの登録商標である。

ATはベラとサリーというイスラエルのビジネスコーチが開発した非常にユニークな発想法で、日本ではベラとサリーの会社と提携した株式会社イマージェンスが事業展開している。イスラエルはご存知の通り、イノベーションと起業家精神旺盛なお国柄だ。

ATというのは自分の思考の枠(クセ)を外し、多様な視点でクリエイティブに考え、問題解決するための発想法のツールだ。特徴は「アニマルカード」という意匠に富むカードを使用する点だろう。

詳しくは、ベラとサリーが「アニマル・シンキング」という本を出しているし、イマージェンスさんがATに関するHPを立ち上げておられるので、「アニマル・シンキング?何?何?」と思った方はHPを覘きに行かれると分かりやすい。

以下はATの効果に関する現時点の私なりの解釈だ。4時間のワークショップに参加し、私の脳内で何が起こったのかを図解してみる。

ATによる思考の拡張イメージ_20130214.jpg
図1:これが通常の私の脳。以下は文系一般素人が言うことなので、生理学的、脳科学的な誤りがあるかもしれないけれどご容赦を。あくまでもイメージです。左脳のキーワードは「分析的、論理的、言語、計算」。右脳のキーワードは、「感覚的、直感的、全体的、画像、空間」。図では左右同じ大きさにしたけれど、普段の私は左脳優先。

図2:アニマルカードを使って、自分の思考の枠を外すと、まず、右脳と左脳がそれぞれ拡大するイメージ(太矢印)。

さらにハイスピードでアニマルカードをめくりながら、正しいか正しくないかなど気にせず、数撃ちゃ当たる精神でポンポンと思いつきを発しているうちに、右脳がどんどん刺激されてくる。そこで起こるのが、右脳と左脳の交流(真中の矢印が交差している部分)。

最初、右脳と左脳は図1のように分断されていて同時に機能することはない。私の場合、仕事をしているときの右脳は休眠状態なんじゃないだろうか。それが、アニマルカードを使って発想していくと、左脳と右脳が繋がる(イメージ!)。

図3:そして、私が最もしびれたのが図3の部分。アニマルカードをペアで、チームで使うと、自他(顕在意識と潜在意識)の交流を起こすことが可能になるのだ。

この「意識を拡げる(意識を高める)」というのはここ数年の私の最大の関心事といっていい。なぜなら、それが私(リビングロース・コンサルティング)の追求する「人と組織の成長」のキーサクセスファクターだから。

どうやって起こすかは、ベラとサリーが開発し、日本ではイマージェンスさんが高めてきたノウハウになるのでここでは明かさないが、とてもシンプル。すぐれたアイディアや技法というのは常にシンプルで、直感的にわかりやすいものである(というのが私の持論)。

もう一つ言うと、創造性とか直感とかを扱いながら、その原理は(私にとっては)とてもロジカルというのが良い。どうも私はものごとの原理・構造を左脳的に理解すると安心するところがあって、ATの場合、図1〜3が起こることが、私の中ではかなり明快に論理で説明できるのだ(正しいかどうかは別だけど)。

ところで、図3の状態にもっていくためにはコツが二つ程いる。一つはスピード(最終的には慣れ)。悩ましいのがもう一つの方で、私の思うところそれはAT以前の問題になる。なので、そっちの方は別のソリューションが必要だな。。。などど、自分でもワークショップをデザインする私としては妄想してみたりする。

妄想ついでに、私だったら、どういう場面でこのATを使うかなというのを最後に記録しておこう。(最近はいろいろな事をすぐ忘れるのだ…。)

※研究開発チームの創発(学際領域の発想交換ツールとして)
※リーダーのチーム育成力強化(チームの中で図1〜3を起こし、チームとしての価値を生み出すツールとして)

ATだけで上記が完成するわけではないと思う。ただ、極めてパワフルなパーツになるのは確実だ。もちろん、使い手である私がもっとATを理解し、使い慣れる必要があるけれど。
posted by Livingrowth at 11:51| Comment(0) | TrackBack(0) | 人材マネジメント

2013年01月21日

研究開発効率の高い製造業の求める人材像

さて、求める人材像、一昨日の続きです。

Googleで探し出した「研究開発効率の高い製造業」という記事は、2010年1月16日の日経新聞朝刊の引用のようでした。たぶん、その先に更なるソースがあるはず(内閣府の経済財政白書とか、総務省の科学技術研究調査とか)ですが、今回はそこまでは確認していません。

その記事での研究開発効率は、「5年間の累積営業利益」を「その前の5年間の累積研究開発費」で割った数値(%)で求めています。

以下は、2009年度の調査での研究開発効率の高い製造業上位3社と「求める人材像」と「会社の使命(存在意義)」です。上手くいっている会社はどのように使命と求める人材像を定義しているのでしょうか。

キャノン(169.5%)
 ・求める人物像(こちら
 ・求める人物像の基になっているであろう御手洗さんのメッセージ(こちら

東レ(166.5%)
 ・就職情報誌のインタビュー記事の求める人材像(こちら
 ・研究開発企画部の主幹の言葉で、具体的で説得力があります(こちら
 ・長期経営ビジョンの中の東レグループのイメージ、自分たちはどうありたいか(こちら

帝人(145.7%)
 ・求める人財像:変化を糧に成長できる人財(こちら
 ・企業理念の3番目:求める人財像と会社としての育成責任についての宣言(こちら

三社とも、分かりやすい言葉で具体的に「会社の使命(存在意義)」を語っています。そして、求める人材像は、「そんな使命を持つ会社だから、こういう人材が必要になるのね」と思わせる納得感がある。

三社を見て、さすがと思ったのは次のポイントです。

帝人・・・企業理念の中で、「社員の成長に責任を負う」と宣言している点。

東レ・・・自分たちのありたい姿を外(世の中、顧客)から見たときのイメージとして表現している点。自己満足ではなく、外から見てそうなっていなければ意味がない、ということなのでしょう。

キャノン・・・開拓者としてのDNAを次世代に引き継ごうとする意志がキャノン創業の物語の中から立ち上って来る点。ストーリーのある会社は採用においてもアピール力があります。

個人的に最も印象に残ったのは、東レの研究開発企画部主幹の松田良夫さんの提言です。
松田さんは内閣府や文科省、産学連携の人材育成に関わる委員になっている方で、「産業界が大学院に求める理系人材とは」という文脈で発せられた言葉のようです。

革新を生む研究者の育成や創発が起こる組織/プロセス作りというのが私の追求テーマでもあるので、松田さんの「求める理系人材像」は大きくうなづけることばかり。この情報にたどり着けたのは大収穫です。

「今年中に松田さんにお会いして、できる研究者、すごい研究開発組織の作り方についてお話をうかがう」というのをひっそりと「今年やるべき100のリスト」に入れてしまおう。

ところで、「研究開発効率」について、引き続きネットで検索していたら、企業規模と研究開発効率は相関するとする論文を見つけました。私の「研究開発効率が高い=研究者の人材レベルが高い(=研究者の採用&育成に成功している=求める人材像もよくできている)」と「企業規模」とどっちの相関が強いんでしょうか。

中小規模の企業の研究開発効率に効く要素は何なのでしょう。

掘っていくと面白そうです。「研究開発効率」は引き続き検討テーマにします。
posted by Livingrowth at 11:41| Comment(0) | TrackBack(0) | 人材マネジメント

2013年01月19日

求める人材像

寒いです。私の家は集合住宅の最上階。おまけに三方が窓で外気にさらされるせいか、月曜の大雪以来、冷蔵庫の中にいるような感じです。今が寒さのピークでしょう。風邪に気を付けなくては。

さて、今日は「求める人材像」の話を少し。人事制度を設計する際にクライアントがどのような人材を求めているのかはとても気になるところです。明文化したものがない場合は作っていただきます。

「求める人材像」を設定するうえで重要なのは、「会社の使命(存在意義)」だと思います。それが明確でない企業さんの「求める人材像」は、いくら素晴らしい事を言っていても、「So what?」。

もともと「求める人材像」は内向きのものです(対社員、対就活中の学生/社会人)が、「会社の使命(存在意義)」が具体的で明確な企業の「求める人材像」にはちゃんと「その先」があって、きちんと「外(世の中、顧客)」に繋がっている、というのが私の仮説です。

「その先」というのは次の2点。
・「そのような社員を我が社は育てているという自負、全力で育てるという覚悟」
・「だから我が社は取引に値する会社です、だから我が社はお客様に貢献できます、と堂々と言える自信」

「その先」を感じさせない「求める人材像」は社員に対して説得力がない、と私は思います。ましてや外の人間(世の中、顧客)に言わせれば、「So what?(だから何?)」です。

何とかして「求める人材像」に関する私の仮説を検証できないものかと思い、まずはGoogleで「求める人材像」を検索してみました。75万件近くヒット。ホームページの採用情報のところに記載されているか、もしくは就職支援会社のサイトに募集企業情報として載っている場合が多いようです。

『どうやって検証するかなぁ、、、』と思案していてハタと気付きました。

「会社の使命(存在意義)」と「求める人材像」の関係を証明したところで、もしその会社の業績が悪かったり、世の中に貢献していなかったりするのであれば何の意味もない。

仮説自体を変更せねば。

そこで、「上手くいっている会社」の「会社の使命(存在意義)」と「求める人材像」の関係を調べることにしました。

ただ、「上手くいっている会社」の定義をどうするかが難しい。

規模(売上高、営業利益額)ではない。効率です。そして、最終的に「求める人材像」に話を持っていきたいのだから、「人」の要素が入っていないと。従業員一人当たりの利益額か…?

なんだか挫折しそうになったので、現実的に考えることにしました。クライアントの一社を想定し、そのお役に立つような検証をしてみる。対象は知識・技術集約型製造業。そこでの効率というと「研究開発効率」だな。

というのも、「研究開発効率が高い=研究者の人材レベルが高い(=研究者の採用&育成に成功している=求める人材像もよくできている)」のではないかと思ったからです(間違っていたらすみません)。

改めて、「研究開発効率のよい企業」でGoogle検索をし直してみました。すると「研究開発効率の高い製造業」という記事がヒットしたではありませんか!!

長くなったので、今日はここまで。続きは明日書きます。

これから「阿修羅のごとく」の観劇に行ってまいります。
posted by Livingrowth at 14:41| Comment(0) | TrackBack(0) | 人材マネジメント